提要：這兩家企業代表了今后“市場養老”服務的兩種發展方向：前者重點為居家養老提供服務，目標鎖定于失能、半失能或高齡患慢性病、老年病的群體；后者是更多見的養老公寓社區模式，定位于高端老人群體。 一、“數字”養老 未來40年的中國人口變化情況中，最值得關注并且對未來影響最大的是老年人口增長和老齡化趨勢。 60歲以上老年人口達到總人口的10%，或65歲以上的人口達總人口7%，即屬于“人口老齡化”。據聯合國教科文組織的標準，中國在1999年年底即已步入老齡化社會。截至2009年底，60歲及以上的老年人達到1.67億人，約占總人口的12.5%；65歲及以上的老年人1.13億人，約占總人口的8.5%，中國已成為世界上老年人口最多的國家。 盡管不是老齡化程度最重的國家，但中國將長期是老年人口規模最大的國家。從1990年起至今，中國處在“人口紅利”窗口的開啟期，而隨著中國人口總撫養比(即表示人口結構因素的16歲以下和65歲以上人口與勞動年齡人口的比率)的逐步上升，到2032年左右“人口紅利”窗口將關閉，老年人口將成為主要撫養人口。 二、青松案例：不斷試錯居家養老 在老齡人口不斷增加、“空巢”老人規模迅速增長的背景下，養老服務日益成為關乎中國全體國民利益的大事。因為以獨居老人增加為顯著特征的中國人口老齡化進程遭遇的卻是中國養老服務業發展的嚴重滯后。商機顯而易見，在這塊誘人的“蛋糕”成型之前，專注于居家養老專業護理服務的青松樂齡(北京)商務服務有限公司（簡稱青松）已經先行一步。 1、雪中送炭的商業模式 作為國內首家、也是目前唯一一家專注于居家養老專業護理服務的公司，青松的商業模式簡單明了：向會員制的老年人提供專業醫療護理的上門服務。 近些年看到了養老服務市場潛力并投身其中的企業有不少，其中存活下來、實現規模經營的多數企業都力求在打造中高端養老機構上有所建樹，而青松卻選擇了一條相對小眾的路線，即將目標鎖定于失能、半失能或者高齡患慢性病、老年病的群體，以及這個群體最為迫切的需求——對疾病的護理和康復。 這樣的市場定位與中國的養老現實兩相契合。當下中國的現實情況是，大部分家庭都是自行解決老人的養老問題，有的是子女照顧，有的是聘請保姆，但兩種方式都不能達到照料老人的需要。龐大的居家養老需求似乎是顯而易見的。事實上，由于對這部分群體的研究不夠，以及獲取相關信息存在困難等原因，圍繞居家養老服務的市場此前一直處于被忽視的狀態。作為老年學學會的理事，青松的創始人王燕妮在較早的時候就獲知中國失能和半失能老人日漸龐大的群體，并敏銳的意識到了這一市場空白，認為“從企業的角度，能扮演的角色應該是怎樣去支撐好居家養老服務的體系”。 從2001年開始醞釀進入養老市場的計劃，到2006年至今居家專業醫療護理提供者的定位，王燕妮一直在不斷的修正青松的商業模式。     2004年9月，從法國INSEAD商學院畢業回國的王燕妮正式創辦了青松，當時還沒有形成清晰的模式。“只是覺得這個市場需要一個可持續的、可以做成規模的服務模式，但具體服務什么、怎么建立這樣的模式、如何擴張還有很多問號。” 起初，王燕妮試圖將在歐洲商業計劃比賽中獲獎的“老年俱樂部”模式移植到中國，卻發現并不適合中國市場。“經歷了前面的兩三年才發現原來想的一些服務包括老年旅游、教育和理財等是錦上添花的，我們才逐漸定義要服務的是哪些人，開始摸索到底什么需求對于老人才是雪中送炭的。” 盡管方向明確，但是從設想到模式的最終落地，王燕妮和團隊仍然經歷了很多困難。“最大的一個困惑是市場的發展階段，我們確實進來的太早，說怎么依靠提供高品質的養老服務來自我造血和發展壯大，服務對象和投資者都聽不明白。” 王燕妮清楚，外部市場環境、相關政策的缺失是短期內無法改變的，于是她把精力重點放在了企業內部。在2006年確立了居家專業醫療護理服務的定位之后，青松有半年的時間都在試錯，最終開發出了一套適合中國養老服務市場的商業模式。“對每一個環節都去制定一些假設然后去嘗試，再推翻、修改，后來主干逐漸成型，這是一個學習的過程，樂趣無窮。” 2、收益跟著市場跑 身處養老服務行業的企業沒有一家可以脫離政府而存在。成立至今，青松一直積極參與政府組織的一些研究項目，在試點時期就成為北京市“九養政策”養老助殘券的服務商。 “民政部的征求意見稿從開始起草、中間修改到最后發布青松也都有參與。”王燕妮告訴記者，很欣慰看到政府和市場的轉變，即養老問題不是全靠政府解決的，需要社會的專業力量去做，大家也不再是坐等政府安排養老服務的觀念了。“就像燒的水開始冒泡了，所有的環節合到了一塊，剩下的挑戰就是如何經營好一個企業。” 對于所面向的居家養老人群，王燕妮表示，現在關注的對象注定了利潤不會很高，青松確實不是一個短期快速追求獲利的模式，也不會去選擇在一定時限內要求回報的投資方。 “很多與我們合作的都不是一開始就認為我們的模式可行，而是相信我們的團隊有能力堅持調整到合適的模式。”王燕妮告訴記者，很多人都是因為認同青松長期的價值和事業遠景而投資的。作為王的校友，創新工場投資和業務發展經理易可睿在青松實習的時候就做了第一筆投資，隨著青松的模式越來越清晰，易在此后也毫不猶豫地追加投資。 王波表示，養老說穿了就是服務。對此，王燕妮高度認同。“鑒于普通人對醫療護理知識了解的很少，青松在服務模式上做了一個很大的創新，只需三個步驟即可開始上門服務，把客戶需要做的事情盡量簡化。” 此外，王燕妮認為，青松可以提供優質服務的另一法寶是持續的創新能力，包括模式的創新、面向未來的技術創新、老年醫學研發的創新等。“我們把這些創新都放在服務體系和知識庫里邊，對團隊開展很多的在職培訓。” 通過服務抓住目標群體之后，青松已經開始圖謀將具有商業驅動力的模式進行復制。王燕妮的遠景是建立起類似發達國家養老企業全國性的市場覆蓋規模，“青松的核心運營模式是輕資產的，進入一個新的城市主要是投入人力成本，啟動負擔相對較小。” 三、親和源案例：“家”概念的社會養老 經過5年多的努力，奚志勇打造的親和源股份有限公司（簡稱“親和源”）獲得了資本和市場的認可。這得益于他對于中國老年人需求的精準挖掘，打破傳統的一房幾床位的養老院與福利院模式，開創了一種全新的模式——養老社區。 1、會員制養老 2010年年末，親和源動作頻頻。在董事長奚志勇看來，這些都是親和源重大的、里程碑式的事件。2011年2月28日，他在博客里這樣解讀：2010年12月25日，親和源同摯信投資在上海簽署了合作協議（摯信投資1億元入股親和源）。意味著國際金融投資機構開始進入中國的養老產業；意味著親和源的商業模式被市場認可；意味著親和源進入了企業可持續發展的新階段。2010年12月27日，親和源在北京又同萬科簽訂了戰略聯盟合作協議。意味著國內大型企業進入養老產業；意味著為中國養老產業的發展注入了強大的推動力；意味著親和源的品牌影響力和專業程度被社會認可。 然而，一路走來并不輕松。奚志勇從2003年就開始考慮往養老產業發展，到2005年成立公司，并圍繞養老產業聚集專家，一起探討中國養老產業和模式。親和源研究中心秘書長王波說，剛開始親和源的市場特別難推動，主要有兩方面原因，一方面我國大部分老人都不愿意去養老機構養老，當然與此前養老機構的現狀有關系，還是習慣傳統的家庭養老模式，這是觀念上的問題。另一方面，親和源的會員制模式的設計，讓很多人一下子接受不了，幾十萬只買一個使用權。 王波所說的會員制模式，是指親和源設計了A卡和B卡兩種形式。A卡不記名，可轉讓和繼承；B卡是記名卡，有效期至老人生命終結。兩種卡的收費模式也不太一樣，A卡75萬元一張；一張B卡的價格則根據所居住的不同戶型（大中小），分別對應達85萬元、58萬元和45萬元。 這些A卡和B卡只是買了一個能入住親和源的資格。要住進親和源養老社區，A卡會員還要按照房屋面積（大中小），每年繳納7萬元、4萬元、3萬元不等的管理費，B卡會員則無論面積大小，每年統一繳納管理費3萬元。 2、“家”概念 2005年就加入親和源的王波，主要工作之一就是研究國內外的養老產業和模式，他同時是中國養老產業聯盟研究中心秘書長。考察過很多養老機構，他認為雖然在北京等地也有一些大型的養老機構，但專業化程度并不夠。 “親和源是實實在在做養老，所以花了很多心思去研究中國老年人的需求。企業的利潤是靠養老服務這塊產生的，而不是圈地等行為產生的其他收益。”王波說。會員制可以收回一次性投資的成本，利潤主要來自每年收取的服務費。這些服務費包括物業、健康管理等服務項目，比如每周房間的大保潔、衣料保潔、每三個月的窗簾清洗。 位于上海浦東新區康橋鎮的親和源項目規模有125畝地，10萬平方米，16棟樓，其中12棟是老年公寓、住所。這里有大的餐廳、會所、康復中心，包括跟上海曙光醫院合作建立的專家門診綠色通道。同時還有無障礙設施、智能化的管理和豐富的文化娛樂，比如每棟的一層都是活動室。 奚志勇認為，有親情的養老生活，不會僅僅是一張床，它應該是一個家，一個適宜養老的家。與傳統的養老機構相比，親和源在形式上首先就是解決了這個問題，房間是獨立的，有廚房，有隱私的空間，而不再是幾個老人共享一個房間，沒有隱私。 據了解，目前親和源一二期基本售完了，入住了300多戶，接近700位老人。在這些老人當中，以知識分子居多，包括大學教授、高級工程師、退休公務員和專家等。 3、模式輸出 在獲得摯信資本投資之后，親和源開始在公司的第二個五年里加快全國布局。 目前，親和源在海南、黃山、遼寧營口、浙江海寧、青島、北京、武漢都有項目。一些項目已經開工建設，有的項目已立項即將啟動。 王波告訴記者，親和源根據每一個項目的不同體量，采取了不同的方式進行合作，主要有獨立投資興建、雙方合股投資興建和輸出管理服務。前兩種商業模式很好理解，按入股比例分享收益。對于輸出管理服務這類模式，王波解釋，相當于酒店管理公司一樣，受托管理。費用收取的比例，按規模測算之后，大致是老人每年所交服務費的10%～20%。 雖然面臨著諸如有資本和會員優勢的保險公司這樣強勢機構的進入，但王波還是對親和源的前景充滿信心，在他看來，人才、經驗和行業資源都是需要積累的，而目前親和源已經有了一定的品牌影響力，這種優勢是潛在進入者在短時間內難以具備的。