提要：策劃是在于如何讓項目與市場對接；規劃就是如何讓項目與場地對接。只有把與市場對接和與場地對接有機結合起來，才是一個合格的規劃方案。（當然荀子曰“名無固宜，約定俗成謂之宜”。刻意區分的前提是先把“規劃”定義為狹義的場地空間規劃。從廣義角度也可以把策劃包含到規劃中來。）

一、策劃不同于規劃的幾大功能

在與部分客戶交流時常遇到一個問題：重規劃、輕策劃。殊不知“先策劃、后規劃”是旅游規劃行業的一個基本規律。

和城市規劃重公共屬性不同，旅游規劃重經濟屬性。而只有策劃才能解決以下系列經濟屬性問題：

      1、戰略策劃 解決定位問題

主題定位是旅游區的靈魂。泰山的“雄”、華山的“險”、武夷山的“秀”都是互相不可替代的賣點。在新旅游區開發時，往往有貌似多種可行的主題定位供備選。但 “條條大路通羅馬，最近的卻只有一條”，戰略策劃就是要找到最近的那一條。

例1：內蒙古秦長城旅游開發策劃中，面臨一大難題就是秦長城其實是一堵石頭墻，和常見認知“蜿蜒在崇山峻嶺中的一條巨龍”形象相去甚遠。那么第一步就是戰略定位問題？顯然做長城的建筑文化、軍事文化對本案都是不合適的，缺乏競爭力的。通過“跳出項目看項目”的策劃思維，我們挖掘河套地區民族大融合文脈，定位秦長城為“萬里長城之母，民族融合見證”。

例2：浙江“三味農莊”，就其農家餐飲、生態采摘、農事游樂等基礎產品而言，與其它農莊并無大的差異，真正讓其脫穎而出是其“以書畫中心提升品味”。定位策劃關鍵就是挖掘“黃公望”村的書畫文脈。并在營銷策劃上借力黃公望名作“富春山居圖”兩案合璧大事件。

       2、創意策劃 解決產品問題  

“絕妙的景區定位讓游客感召前來、創意的產品體驗讓游客流連忘返”，產品策劃是實現從概念定位到落地面向游客的關鍵。

例1：秦長城開發策劃，找準了“秦長城--民族融合歷史見證”定位后，如何讓游客輕松領悟、感性審美這一主題呢？我們用景觀情境化手法“讓躺著歷史站起來、讓睡著文物活起來”，創意了“丟盔棄甲”、“秦邊互市”系列民族沖突與融合的文化小品或建筑。讓游客潛移默化的感受到民族沖突與融合的塞上風云”氣息；在這種情景渲染的前提下，最后再游歷原生態的秦長城，這時候從審美心理角度，原有的“低矮荒涼”的不美，就能有效轉變成“粗獷滄桑”的壯美。

例2：湖西農場旅游規劃中， 我們利用原有農場堤壩策劃了“中國最恬靜詩意田園小路”引擎項目，那么如何去實現這個產品呢？我們通過創意“稻田書吧”“荷塘月琴房”等項目，為一條原本只有自然環境的林蔭小路，注入傳統農業文化與時尚文藝格調結合的獨特詩意。

      3、模式策劃 解決效益問題

“好定位不等于好產品，好產品也不等于一定能掙錢”；因此還要通過商業模式策劃來兌現效益。旅游開發的商業模式策劃有兩個層面，第一是較宏觀的，在開發建設層面，相關開發利益主體之間的合作模式的創設與優化；第二是較微觀的，在市場經營層面，各個子產品之間的盈利結構的創設和優化。

例1：山東民俗文化創意產業園規劃。首先是定位不對，經過研究我們認為原有的微縮型民俗主題公園客觀上落伍時代了，必須改變戰略定位，變成民俗文化創意產業園，使之“民俗基因保留、文創產業為核、兼容旅游產品”。這一戰略變更大大鼓舞業主，可是怎樣才能實現呢；那么到第二步，商業模式策劃就非常關鍵了。我們創設了政府、投資商、民俗藝術家三方共贏的商業模式來支撐戰略落地

例2：江西通天寨盈利模式的幾次策劃變換。最開始是政府托市開發，依托原生資源只做簡單配套，是典型觀光景區，這種情況下一次性門票盈利模式是比較恰當的； 后來轉手開發商，主要盈利結構轉換為山腳古村落的商業地產開發，以及周邊森林別墅的開發，因此山寨景區變為免票模式，同時山上增設水游樂等二次盈利項目。

     4、營銷策劃 放大品牌效益

好的營銷策劃、品牌引爆能起到四兩撥千斤效果。因此也是旅游規劃中很重要的策劃環節。比較特殊一點是，除了規劃文本中常規中的開業啟動策劃、年度主題節慶活動策劃外，旅游營銷策劃還需要契合社會時機的動態營銷策劃（這需要規劃公司能提供相應的動態顧問服務）。

例1：中原大佛景區，在中日釣魚島沖突的2012年，及時策劃了游客扮日本人向中原大佛下跪謝罪事件。讓原本名聲不大的中原大佛景區一時名聲大噪。

    5、整合策劃 促進落地運營

從戰略到營銷，無論規劃方的策劃規劃多么高明，最終還是要靠業主自身去實施。因此幫助甲方整合資源的策劃就很重要了。當然，規劃咨詢公司不是、也不能替代甲方的運營部門。乙方的整合策劃工作主要是，從理論高度與經驗優勢去梳理、促進項目上下游資源的最佳匹配，而不是越俎代庖替甲方去做商業資源談判、人才獵頭類工作。

例1：湖西農場示范旅游農莊規劃中，湖西農場項目，甲方作為傳統國營農場，有豐富土地資源但缺商業運作和先進農科，我們推薦多維生物集團與之合作，將先進的大循環農業技術引入農場并帶來現成的番木瓜種植基地等項目；

例2：天津現代農業示范園中，投資商明確要做一部分涉農主題地產。但到底做成什么樣的農業主題地產呢？我們最終建議，首先做大各國園林花卉業，然后路圍繞各國花卉形成萬國異域風情旅游地產。為什么這么策劃？——因為通過梳理項目公司的上位集團公司，發現其集團公司原本就有兩大核心業務，一是園林種植一是房地產。但是由于“大公司病”，該項目公司自身沒有意識到、也沒有能力去梳理整合集團公司原有資源，通過我們的介入最終促進項目公司很好的梳理整合了這些資源。

二、反例：先規劃后策劃的弊端

狹義的規劃工作主要是場地空間規劃，例如空間功能布局、景觀與建筑規劃設計、基礎設施布置等。

但是如果沒有戰略策劃的引領，產品策劃的創意、模式策劃的匹配等，單純的規劃往往導致項目“有形無魂”，面對市場束手無策。

下面以金昌金水湖案例為例，剖析先規劃后策劃的弊端：

金昌雖然地處大西北，但卻是中國鎳都、富裕工業城市。其利用城市中水工程建設了一個面積達2平方公里的金水湖郊野公園。由某知名城市規劃院規劃設計，效果圖看上去很美。評審時似乎效果不錯，市政府也表示滿意。——但直到工程快竣工時，市領導開始預感到一些不安：已經投進了1個多億的湖景，今后維持起來政府每年要貼1000多萬，年復一年還不成了個“無底洞”？政府雖然說不出“先策劃后規劃”這種理論，但是憑直覺感覺到光是表面漂亮是沒用的。于是輾轉找到我們“補策劃”。

金水湖提升策劃開始時，正好是原規劃施工即將竣工之時。從現實出發，我們盡量想不改動原有格局……但是難以完全辦到，因為從策劃意識來看，當初某些規劃確實是“錯”的。

例1： “度假別墅區”子項目規劃--缺戰略策劃環節造成的弊端

這個項目實質是房地產。但金昌是全國房地產熱中少有的房價水平低于平均工資水平的城市，地產消費力難以釋放。原因在于金昌屬于典型的“一企興一城”，城市大半人口屬于大國企，住房福利較好，因此這個“度假別墅區”規劃成了空中樓閣。

我們后來“以毒攻毒”，整合城市大中國企資源，變通為“企業會所”項目，但是企業會所的擺放格局和度假別墅不同，因此該板塊的建設格局最后還是被迫變動。

這個案例說明了什么？靜態的看規劃平面圖，度假別墅區規劃得還是很巧妙的，恰好在人工河的灣角。既靠近交通干道，同時建筑又收縮不受主干道噪音影響！但最后不具備實操性，實際上是由于缺少 “戰略策劃”環節造成的。從戰略分析角度，大型國企立市的城市特性決定了房地產消費力難以釋放，不允許開發這種項目。

例2：“觀光農業園”子項目的規劃--缺商業模式策劃環節造成的弊端

這個項目雖然符合戰略大方向，但因為缺乏“商業模式策劃”的支撐，同樣導致甲方心中沒底。休閑農業符合產業發展大方向，理論上前景也應該不錯。但是西北地區休閑農業發展季節性約束較大，而且該塊場地上空又有高壓線走廊約束，導致初期招商前景彷徨。

于是我們經過縝密調研和大膽創新兩結合，創設了如下運作方式來支撐，破解了甲方的彷徨：西北地區由于環境惡劣，綠色花木市場很受歡迎且市場緊俏。當時金昌市的市政花木市場基本依賴外來進口，因此我們建議市政府以市政花木市場“背書”引進實力花木投資商；以現成的花木觀光形成觀光農業的啟動點，然后逐步延伸發展休閑度假農業；同時也能有效吸收該片區棚戶拆遷的勞動力人口。

總之：規劃的可操性是由策劃來作彌補保證的。或者說，場地空間規劃需要融入市場創意策劃。

從這個角度講，“旅游策劃是旅游規劃的靈魂，旅游規劃是旅游策劃的歸宿。”